domingo, 28 de fevereiro de 2016

Indicadores da Qualidade...



A medição do desempenho é a chave para gerenciar ativamente os processos, isto porque os indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos que podem ser usados para a tomada de decisão, permitindo a medição do progresso do processo contra metas planejadas.



Dentro deste princípio, podemos planejar o desempenho do processo por meio de um ciclo PDCA de Controle de Processos, representado abaixo em forma de tópicos:

PLAN - Planejar: Estabelecendo metas e determinando os métodos para atingir os objetivos.

DO - Fazer: Executando o trabalho e Coletando de dados e resultados de forma organizada.

CHECK - Verificar: Comparando resultados alcançados com as metas, sendo este o ponto no qual os indicadores tornam-se muito importantes...

ACT – Agir: Caso necessário, replanejar o processo.


Desta forma, O PDCA é uma metodologia que pode ser utilizada para alcançar as metas de melhoria (oriundas de problemas identificados ou oportunidades de melhoria visualizadas) através de um ciclo de raciocínio estruturado e de ferramentas de análise estruturadas.

Isso ajuda na hora de definir o que fazer, o que medir, tendo sempre que se levar em conta os seguintes tópicos:

          Cada novo indicador representará um custo a mais para a organização;

          Deve-se fazer um levantamento dos indicadores existentes, pois muitas vezes não existe uma visão geral de quais são os indicadores já disponíveis.

          Quando nenhum indicador existente se “encaixar” nos objetivos estratégicos, gerenciais e operacionais, o melhor seria criar um indicador novo (mesmo que seja um custo a mais) do que conviver com uma lacuna no sistema.
Tendo em vista estas recomendações, sempre é interessante manter os pés no chão e medir o que realmente interessa, como qualquer “remédio”, tudo que é demais faz mal. Portanto, a coleta de dados e uso de indicadores deve ser feita com a moderação necessária para conseguir repassar os fatos e dados necessários para a tomada de decisão nas organizações.




terça-feira, 2 de abril de 2013

Muitas vezes nos perguntamos, como iniciar e manter as iniciativas de Lean e Qualidade. É só se sentir como uma flor no meio de um canteiro de cebolas: Pense alto, mas fique perto de suas raízes...


O que fazer se ninguém quiser ouvi-lo, se você tiver problemas para atrair a atenção das pessoas e estiver sentindo-se como 'uma petúnia solitária em meio a um canteiro de cebolas"?
A resposta é: pense alto, mas fique perto de suas raízes.
Escolha esforços de melhoria ao alcance de seu controle. Assegure-se que eles atrairão a atenção das pessoas pelo menos dois níveis acima na cadeia de comando. Procure projetos com grandes implicações financeiras, como redução de desperdícios ou aumento da receita. Concentre-se em obter resultados que outros, mesmo os céticos, respeitarão. Envolva os colegas em seus esforços, dividindo os créditos pelo sucesso do trabalho. Construa, aos poucos, uma rede de simpatizantes.
Seja paciente, persistente. Quando alguém manifestar interesse, esteja preparado para fornecer mais informações e detalhes sobre as implicações. Identifique as perguntas ou objeções mais comuns e tenha as respostas à mão. Compile histórias de sucesso. Arranje meios de convencer os gerentes a conhecer pessoalmente as mensagens dos gurus da qualidade / meio ambiente / melhoria contínua / processos / sustentabilidade.
O transformador do "canteiro de cebolas" precisa ter sempre em mente que os esforços devem ter o objetivo de chamar a atenção dos gerentes de alto nível, educá-los, tornando-os adeptos e defensores. Sem sua adesão, todos os esforços de transformação irão por água abaixo.
Adaptado de SCHOLTES, Peter R., 1992 (Times de Qualidade: Como usar equipes para melhorar a qualidade.

segunda-feira, 1 de abril de 2013


O princípio que ajuda a construir o Lean Manufacturing e o Lean Office é a padronização. Se não ajuda na construção, ajuda na manutenção...recomendo a leitura do site ou a assinatura da revista Banas qualidade. Sempre estão na vanguarda da divulgação de temas de qualidade e produtividade no Brasil...

25/03/2013 - Um padrão para as roupas masculinas no Brasil
Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O homem chega em uma loja, prova uma calça 40 e ela fica boa, perfeita. Caminha alguns metros, entra em outra loja, pede o mesmo número e é batata: parece que seu corpo aumentou dois tamanhos e a calça não passa do quadril. Não é possível que o corpo da pessoa mude de uma loja para outra. O problema é mais em baixo, ou seja, é a falta de padronização na indústria do vestuário. Se a pessoa não aguenta mais ser vidente de provador – e sempre que precisa provar uma roupa respira fundo, fecha os olhos e pede para aquilo acabar logo, saiba que essa angústia pode acabar, pois essa falta de padronização vista no Brasil é consequência da inexistência, até agora, de uma diretriz para o tamanho das confecções.
Algumas empresas seguem alguma norma, mas as indústrias menores estão tendo dificuldade em se enquadrar e mudar a costura de seus produtos. Somente com a padronização de medidas os consumidores serão beneficiados não apenas por poderem comprar sem precisar adivinhar o tamanho de roupa ideal para seu manequim. Também, as compras on-line, via internet, poderão aumentar, já que será possível comprar sem ficar na dúvida se a peça escolhida vai servir ou não.
Dessa forma, foi publicada a NBR 16060 de 04/2012 Vestuário – Referenciais de medidas do corpo humano – Vestibilidade para homens corpo tipo normal, atlético e especial, que faz parte de uma das série de normas que tratam essencialmente da designação de tamanho de vestuário, não sendo diretamente relacionada aos sistemas de tamanho. O principal objetivo dessa e de outras normas desta série é o estabelecimento de um sistema de designação de tamanho que indique (de maneira simples, direta e significativa) o tamanho do corpo masculino em que uma peça de vestuário deve servir exatamente. Desde que a forma do corpo (conforme indicado pelas dimensões apropriadas) tenha sido determinada com exatidão, este sistema facilitará a escolha de roupas que se adaptem exatamente ao usuário.
O sistema de designação de tamanho é baseado nas medidas do corpo e não nas medidas da roupa. A escolha das medidas da roupa é normalmente deixada ao estilista, ao modelista e ao fabricante, que estão preocupados com o estilo, corte e outros elementos da moda, e que devem levar em consideração as roupas normalmente vestidas sob uma roupa externa específica. As definições e o procedimento de medição do corpo são prescritos na ISO 3635, que é aplicável a todas as categorias de vestuário.
Dessa forma, essa norma estabelece um sistema de indicação de tamanhos de roupas para homens de corpo tipo normal, atlético e especial (incluindo roupa de malha e roupa de banho), que são classificadas como: a) cobrindo a parte superior do corpo ou o corpo inteiro, ou b) cobrindo somente a parte inferior do corpo, c) aplica-se a roupas civis e uniformes. As dimensões primárias devem ser conforme descrito a seguir:
a) roupas masculinas que cobrem a parte superior do corpo ou o corpo inteiro:
1) perímetro do tórax;
2) perímetro da cintura;
3) estatura;
4) perímetro do quadril;
b) roupas masculinas que cobrem somente a parte inferior do corpo
1) perímetro da cintura;
2) estatura;
3) perímetro do quadril;
A designação de tamanho de cada peça de roupa deve incluir as dimensões primárias (ver Seção 4), em centímetros, de quem veste a roupa pretendida. Sempre que possível, convém que um pictograma padrão, conforme dado na ISO 3635, seja utilizado como um meio de indicar a designação de tamanho. Caso não seja possível utilizar o pictograma padrão, os valores numéricos das dimensões primárias devem ser dados, juntamente com as palavras descritivas, como perímetro do tórax, perímetro da cintura etc. ao lado, na ordem em que elas são dadas na Seção 4.
Os requisitos do item 5.1 não podem impedir o uso, em casos excepcionais e conforme especificado pela organização de normas nacionais em questão, das a) designações de tamanho incluindo somente uma ou duas das dimensões primárias aplicáveis; b) designações de tamanho mostradas como uma faixa de medida estabelecendo as medições primárias mínimas e máximas separadas por um traço oblíquo ou um hífen. As medidas de roupas não podem ser incorporadas na designação de tamanho, porém, quando consideradas importantes, as medidas de roupas podem ser indicadas separadamente (ver 6.3). A designação de tamanho de cada peça de roupa deve ser indicada de forma clara, visível e legível em uma etiqueta ou em uma etiqueta pendurada (tag), ou em ambos. Os pictogramas devem ser grandes o suficiente para assegurar o entendimento imediato e os numerais devem, em todos os casos, ser facilmente perceptíveis. Informações adicionais à designação de tamanho podem ser indicadas separadamente na etiqueta ou no etiqueta pendurada (tag) , ou ambos, desde que não reduzam de qualquer forma a importância e a visibilidade da designação de tamanho. Tais informações adicionais podem incluir um número de código de tamanho, medidas do corpo ou medidas de roupas consideradas informações úteis.

domingo, 24 de abril de 2011

In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes | AtTask

Excelente ponto de vista: para ser um expert, você precisa primeiro ser um iniciante.

Basicamente, você precisa ir ao trabalho todos os dias com a mente aberta para aprender cada vez mais. Só assim é possível evoluir em nossos trabalhos de melhoria contínua e apreder com cada lição práticaque os colegas dos trabalhos nos passam, sejam consultores, facilitadores, pessoal do processo ou até mesmo o convidado para um eventual check-point.

Texto original em inglês do site at task!

In Order to be an Expert, You Must First be a Beginner - ManagingWork: Leasons Learned from the Cubes AtTask

domingo, 3 de abril de 2011

Critérios para escolha de famílias de produtos / informações

Em meus trabalhos de melhoria, a escolha de famílias de produtos / informações acaba  convergindo para os critérios abaixo naturalmente:
          Volume de ocorrências
          Quantidade de processos utilizados/pessoas envolvidas
          Tempo de execução
           Estratégia – potencial de crescimento, core business, produto estratégico
           Potencial de ganhos – muitos problemas relacionados a excesso de estoque, atendimento, Não conformidades, lead time, etc
Existem outras considerações, porém uma boa condução do trabalho acaba levando à convergência acima. Ótima semana. 

terça-feira, 15 de março de 2011

Liderança Kaizen

Ser um facilitador kaizen nos leva a perceber três comportamentos que se destacam dentre os participantes dos eventos;

Tem aqueles que quando confrontados com o ambiente de múltiplas (e rápidas) mudanças travam e simplesmente não conseguem contribuir. Tem outros que ordenam as mudanças necessárias e vão resolvendo da forma mais detalhada cada um dos desafios, mesmo que em detrimento do prazo de entrega. E tem aqueles que avaliam o conjunto e lidam com os vários desafios da mudança da melhor forma possível, mesmo que não seja a forma perfeita, eles buscam a solução que funciona, que se adapta às necessidades da mudança e do processo.

Este terceiro tipo forma o perfil dos "sobreviventes" a uma implantação de célula administrativa, pois são as pessoas que se adaptam melhor às exigências de multifuncionalidade e adaptação de um trabalho em grupo dinâmico e desafiador, buscando sempre as melhorias que funcionem (mesmo que não sejam perfeitas).

sexta-feira, 11 de março de 2011

Calculando Ganhos em Projetos de Fluxo de Valor

Em recente estudo para a preparação da revisão de materiais de treinamentoo, encontrei uma fórmula que pode ser usada  (com pouco esforço, espero) para calcular ganhos adicionais para os projetos de fluxos de valor futuro, tanto produtivos quanto administrativos. A fórmula é baseada no tempo total equivalente por pessoa do processo e permite almas considerações para responder a questão de "o que fazer com o tempo economizado? O trabalhador continua lá, recebendo o salário"...bom, vide abaixo...
  
n
Cálculo da Capacidade Liberada / Esforço no trabalho
 
nN° FTE = (Tempo de passagem em horas) x N° Ocorrências/ano
     Horas de trabalho disponíveis/ano/colaborador
Onde: FTE = Full time Equivalent
2 pessoas em meio período = 1 FTE
2 pessoas em período integral = 2 FTE
n
 
Capacidade liberada = Tempo de passagem do Fluxo Atual - Tempo de passagem do Fluxo Futuro
n
 
Os ganhos dos projetos de fluxo de valor em tempos podem ser expressos como:
n
  • Capacidade Liberada (no fluxo futuro, faço X produtos a mais);
  • nTempo economizado (Padrão na maioria dos projetos)
  • nDespesas da força de trabalho (pode ser calculado se houver conhecimento do valor da hora da mão de obra...)
  • nTodas as descrições acima.
A dúvida é: dá para usar?